Stimmen zum Studiengang

Interview mit  Prof. Dr. Dieter Thomaschewski zum MBA-Studiengang Business Administration an der Graduate School Rhein-Neckar

Studiengangleiter Prof. Dr. Dieter Thomaschewski

Prof. Dr. Dieter Thomaschewski, Studiengangleiter Business Administration

Wir wollen die Studierenden zu mündigen Unternehmern entwickeln, die etwas aktiv gestalten. Sie sollen nach Abschluss des Studiums nicht nur verantwortungsbereit sein, sondern auch unternehmerische Entscheidungen vorbereiten und realisieren können.

Das komplette Interview mit Prof. Dr. Dieter Thomaschewski

Prof. Dr. Dieter Thomaschewski ist Studiengangleiter des MBA-Studiengangs Business Administration an der Graduate School Rhein-Neckar und war über 30 Jahre als Manager auf internationaler Ebene tätig. Seit 2006 ist er Professor für Betriebswirtschaftslehre und wissenschaftlicher Direktor des MittelOsteuropa Instituts (MOI) an der Hochschule Ludwigshafen am Rhein. Des Weiteren war er Mitgründer und Co-Leiter des Arbeitskreises „Unternehmenswachstum und Internationales Management“ der Schmalenbach-Gesellschaft e.V.; 2014 erhielt er die Ehrenprofessur der Donau-Universität Krems.

An wen richtet sich der MBA-Studiengang Business Administration und worauf soll er die Teilnehmer/innen vorbereiten?

Für diesen Studiengang gibt es mehrere Zielgruppen. Zunächst einmal muss man sich vor Augen führen, dass wir in der Metropolregion Rhein-Neckar sichtbare Probleme haben, Führungskräftenachfolger für kleinere und mittlere Unternehmen zu finden. Die Geschäftsführung mittlerer Unternehmen hat in den seltensten Fällen Nachfolger vorbereitet, obwohl allein in dieser Region in den nächsten fünf Jahren geschätzte 45.000 Wechsel anstehen. Die zweite Zielgruppe sind Young Professionals in Großunternehmen, die auf die nächste Stufe der Verantwortung geführt werden sollen. Und die dritte Zielgruppe sind Mitarbeiter, die in Unternehmen Querschnittfunktionen wahrnehmen, wie z. B. in Richtung Strategieentwicklung, Innovationsmanagement, Organisationsentwicklung; für diese Querschnittfunktionen brauchen sie ein relativ breites betriebswirtschaftliches Wissen. Die meisten Bachelorabsolventen haben in ihrem Studium jedoch lediglich Spezialwissen angehäuft und verfügen daher über keine Schnittstellenkompetenzen.

Was ist Ihrer Meinung nach das Besondere an diesem Studienangebot?

Eine Besonderheit ist beispielsweise die Breite des Studienganges. Wir haben bewusst in diesem Programm eine Breite eingebaut, die sämtliche betrieblichen Funktionsbereiche und Querschnittfunktionen betrifft. Eine weitere Besonderheit ist der Aspekt der Persönlichkeitsentwicklung, denn eine gute Führungskraft zeichnet sich durch Persönlichkeit aus. In einem eigens dafür vorgesehenen Modul wollen wir bewusst machen, welche Kommunikationsfähigkeiten, aber auch welche Persönlichkeitsfaktoren entscheidend sind für das unternehmerische Denken und Handeln. Der dritte Punkt, der eine gewisse Besonderheit darstellt und dem man in solchen Programmen selten begegnet, ist das Thema Corporate Social Responsibility. CSR ist im Zeichen der Nachhaltigkeit unbedingt erforderlich. Der vierte Punkt, der angedacht ist und sich noch in der Entwicklung befindet, ist das Mentorenprogramm. Das Studium soll durch ein Coaching begleitet werden. Gemeinsam mit Lehrkräften und Mitarbeitern aus Unternehmen wollen wir die Teilnehmer coachen und betreuen – vor allem bei Fragen zum Studium, aber auch bei Fragen zur beruflichen Entwicklung.

Die Entwicklung der Persönlichkeit findet jedoch nicht nur im Rahmen eines eigens dafür vorgesehenen Moduls statt. Was würden Sie sagen, welche anderen Faktoren tragen zur Persönlichkeitsbildung der Studierenden bei?

Erstens entwickeln sie sich durch die Betreuung durch die Lehrkräfte. Diese sollten nicht nur das Fachgebiet vermitteln, sondern auch Bewusstseinsbildung betreiben. Zweitens entwickeln sie sich natürlich durch die Kommunikation mit den Kommilitonen – durch diese Gespräche wird den Studierenden eine externe Sicht aufgezeigt. Und der dritte Punkt ist die Bewusstseinsbildung durch Fallstudien. Diese ermöglichen den Studierenden kritisch zu reflektieren, ob sie fachlich reif sind und wie sie als Persönlichkeit an diese Fälle herangehen. Wenn ich das Modul Ausprägungen und Gestaltungen des Managements unterrichte, möchte ich schon, dass wir beispielsweise auch ethische Dilemmata diskutieren. Diese müssen reflektiert werden und wenn ich in meiner Persönlichkeit nicht gereift bin, werde ich mit ethischen Dilemmata nicht fertig.

Wissen zu erwerben ist eine Sache, dieses anzuwenden jedoch eine andere. Sind die kritische Reflexion und die Anwendung des Gelernten nicht Schritte, die die Studierenden nur selbst gehen können?

Nicht unbedingt. Natürlich müssen sie ihr Wissen selbst umsetzen und ihr Handeln selbst verantworten. Unsere Intention ist jedoch, angewandtes Wissen zu vermitteln. Das bedeutet, unsere Lehrkräfte verfügen in hohem Maße über berufliche Erfahrung und diese berufliche Erfahrung soll angewandt vermittelt werden. Ein einfaches Beispiel: Wenn ich den Studierenden bestimmte betriebswirtschaftliche Methoden erkläre, eine Break Even Analyse mache oder einen Economic Added Value ermittle, muss ich ihnen gleichzeitig auch zeigen, wie diese anzuwenden sind. Unsere Professoren schlagen eine Brücke zwischen fachlicher Kompetenz und deren Anwendung in der Praxis. Dadurch fällt es den Teilnehmern des Studiengangs natürlich deutlich leichter, das Erlernte umzusetzen.

Wie sollten die Studierenden im Idealfall aus diesem Studium herausgehen?

Sie sollten nicht nur mit der Bereitschaft herausgehen Verantwortung zu übernehmen, sondern auch mit dem Bewusstsein, dass sie jetzt die Kompetenz dazu haben. Das heißt, wir wollen die Studierenden zu mündigen Unternehmern entwickeln, die etwas aktiv gestalten. Sie sollen nach Abschluss des Studiums nicht nur verantwortungsbereit sein, sondern auch unternehmerische Entscheidungen vorbereiten und realisieren können. Was in Deutschland aus meiner Sicht ein Manko ist: Wir sind Weltmeister in der Analyse, aber zuweilen fehlt es der deutschen Unternehmensführung an der Bereitschaft, strategische Schlussfolgerungen konsequent zu exekutieren. Wir diskutieren sehr lange, exekutieren aber noch länger. Im MBA-Studiengang Business Administration wollen wir die Teilnehmer dazu bringen, Entscheidungen tatsächlich umzusetzen.

Im Modul Ressourcenorientiertes Unternehmensmanagement geht es um Nachhaltigkeit – ein Schlagwort, das in aller Munde ist. Aber was genau bedeutet Nachhaltigkeit eigentlich und wie sieht nachhaltiges Management aus?

Wir müssen uns bewusst werden, dass Nachhaltigkeit auf drei Säulen ruht. In Deutschland haben wir Nachhaltigkeit immer nur ökologisch definiert, es gibt aber auch ökonomische und soziale Nachhaltigkeit. Erst wenn wir alle drei Säulen berücksichtigen, haben wir ein vernünftiges Nachhaltigkeitsmanagement. Das bedeutet, wir müssen Unternehmen wirtschaftlich gesund halten, dabei trotzdem sparsam mit den Ressourcen umgehen und auch die Menschen müssen sich im Unternehmen wiederfinden.

Wie passen Nachhaltigkeit und Wachstum zusammen?

Nachhaltigkeit und Wachstum muss kein Widerspruch sein. Man kann ein Unternehmen nicht nur ökonomisch führen. Ein Beispiel: Während meiner Zeit in Venezuela haben die Unternehmen ihr Abwasser in den Lago de Valencia geleitet. Der war total verschmutzt, die Fische hatten Mutationen. Wir haben dann den Bau einer biologischen Kläranlage und eines Verbrennungsofens realisiert, damit kein Abwasser mehr in den See geriet. Daraufhin wollten andere Unternehmen ihre Abwässer und Chemikalien ebenfalls durch unsere Anlagen entsorgen und erwarben von uns das Wissen zum Bau eigener Anlagen. So wurde aus einem ökologischen Modell ein ökonomisches; wir haben Nachhaltigkeit also gleich auch in ein Wachstumsmodell umgesetzt.

Sie waren fast 30 Jahre als Manager auf internationaler Ebene tätig. Wie haben sich die Anforderungen an diesen Beruf im Laufe der Zeit verändert?

Ich hatte das Glück, auf allen fünf Kontinenten als Manager tätig zu sein. Letztendlich war zu Beginn meiner Karriere die Welt etwas einfacher, denn es gab ein Headquarters, das viele Abläufe vorgab. Das war ein sehr logischer Prozess, der von betriebswirtschaftlichem Denken geprägt war. Später folgte die sukzessive Internationalisierung, die die bisherige Arbeitsweise vor völlig neue Aufgaben gestellt hat. Die Anforderungen an das Management wurden viel komplexer. Die Berücksichtigung kultureller Vielfalt ist herausfordernd. Eine weitere Veränderung, die sich im Laufe der Jahre ereignete: Ich kann Mitarbeiter heute nicht mehr als reine Befehlsempfänger behandeln. Früher war das viel mechanistischer, da gab es Vorgaben und Gehorsam. Heute ist Kommunikation keine Einbahnstraße, der Austausch von Argumenten bestimmt die Kommunikation.

Also haben Mitarbeiter früher sehr viel mehr Fremdbestimmung erfahren als heute?

Absolut. Heute sprechen wir von Eigenverantwortung, vom mündigen Mitarbeiter. Der Manager von heute muss viel mehr überzeugen und in einen Dialog eintreten, als das noch vor 20 bis 25 Jahren der Fall war. Das Führen im Dialog ersetzte die Führung durch strikte Anordnung.

Welche Eigenschaften sollte ein Manager Ihrer Meinung nach besitzen?

Die absolute Bereitschaft Kommunikation zu betreiben steht an erster Stelle. Kommunikation bedeutet nicht nur sprechen, sondern vor allen Dingen auch zuhören. Die zweite Eigenschaft, die notwendig ist: Der Manager muss Begeisterung erzeugen. Wenn ein Manager erfolgreich sein will, muss er für ein Projekt, eine Strategie oder eine neue Idee begeistern können. Der dritte Punkt, der für mich essentiell ist, ist die permanente Bereitschaft zum Wandel. Wenn ich keine Wandlungsfähigkeit und Wandlungsbereitschaft habe, werde ich als Manager schlichtweg versagen. Neben diesen drei Sozialkompetenzen ist das analytisch-konzeptionelle Denken eine weitere, wesentliche Kompetenz. Wie gehe ich mit Daten um, wie interpretiere ich diese und wie setze ich sie in unternehmerische Aktivitäten um.

Was ist mit der Vorstellung vom Manager als Tough Guy?

Manchmal kann man sich des Eindrucks nicht erwehren, dass es sich gegenwärtig um Karrieren handelt, die geprägt sind von Tough Guys. Management hat jedoch mit Verhalten zu tun und dem Wissen, dass das eigene Verhalten Auswirkungen auf die Mitarbeiter hat. Es ist wichtig, sich in die Mitarbeiter hineinzuversetzen, um zu verstehen, wie diese mein Handeln als Manager interpretieren. Ich muss als Manager anfassbar sein, also Management by walking and talking around praktizieren. Ich muss Mitarbeiter nicht zu mir kommen lassen, sondern zu ihnen gehen – so erfahre ich viel mehr und bin für sie greifbar. Was nicht passieren darf: Ich sitze im Eckbüro und bin unantastbar. Ein weiteres Prinzip ist Walk the Talk: Ich muss das machen, was ich sage. Das heißt, ich kann nicht predigen, wir brauchen ein Kostensparprogramm und dann ein teures Auto fahren. Das geht nicht. Diese beiden Aspekte werden von Mitarbeitern unglaublich beobachtet. Wenn ich als Tough Guy nicht Walk the Talk praktiziere, werde ich als Führungskraft von meinen Mitarbeitern nicht mehr akzeptiert.

Worin sehen Sie die größte Herausforderung des Managementberufs?

Die größte Herausforderung ist immer wieder die Bereitschaft zur Veränderung. Sie müssen bereit sein, unterschiedliche Jobs in Ihrem Berufsleben anzugehen; Sie gehen nicht linear nach oben, sondern im Rösselsprung durch ein Unternehmen und die Welt. Das bedeutet, dass man auch bereit sein muss, Sozialgefüge aufzugeben. Wenn Sie Deutschland verlassen, sind Sie nicht mehr hier beheimatet. Sie müssen sich immer wieder – und das ist die Herausforderung – ein neues soziales Netzwerk schaffen und auch bereit sein dieses Netzwerk wieder aufzugeben.

Was muss man als Manager auch mal aushalten können? Es gibt ja sicherlich auch unangenehme Aspekte, die Teil des Berufs sind.

Was ich immer wieder als Herausforderung für Menschen mit Managementjob gesehen habe, ist der offene Umgang mit Konflikten. Viele Menschen – nicht nur viele Manager – scheuen sich vor der Herausforderung in einen Konflikt hineinzugehen, indem sie diesen schlichtweg negieren. Wenn Sie Mitarbeitern verkünden müssen, dass Sie Betriebsteile schließen müssen – das gehört zu den harten Seiten des Managements. In einer unternehmerischen Situation mit Schrumpfung umzugehen ist ein viel härterer Job, als Wachstum zu generieren. Die schwierigen Eins-zu-Eins-Gespräche mit den Mitarbeitern muss man dann aushalten können – es sind diese Situationen, in denen sich die Qualitäten eines Managements erst richtig beweisen.

Wie geht man damit um, wenn man Hunderten von Mitarbeitern verkünden muss, dass sie ab nächstem Monat arbeitslos sind?

In meinem Berufsleben musste ich häufiger Betriebsteile schließen oder verlagern, mehrere hundert Mitarbeiter waren davon betroffen. Ich habe immer angestrebt den Mitarbeitern zu erklären warum wir das machen. Anschließend kamen aber dann Mitarbeiter, die sagten: „Thomaschewski, alles logisch und alles nachvollziehbar – Sie haben es ja so vernünftig erklärt. Aber was ist mit mir? Ich habe ein Haus gebaut, ich habe Kinder, ich bin gerade in einer schwierigen finanziellen Situation.“ Dann müssen Sie versuchen, gemeinschaftlich Lösungen zu erarbeiten. Das fällt einem Großbetrieb natürlich leichter als einem kleineren und mittleren Betrieb, aber das Angebot den Mitarbeiter zu unterstützen, das müssen Sie machen und Sie müssen das nicht als Lip Service machen, sondern Sie müssen handeln.

Wie trifft man Entscheidungen?

Zunächst mal rein von der Logik. Sie bereiten eine Entscheidung analytisch vor und bewerten dann ihre positiven und negativen Konsequenzen. Anschließend müssen Sie prüfen, in welchem Umfang die Umsetzung tatsächlich möglich ist und was die Stakeholder des Unternehmens und des Managers dazu sagen. Als Drittes müssen Sie beachten, was das Herz und die Empathie dazu sagen und ob das überhaupt ein Weg ist, der keine soziale Härte generiert. Wenn ich also dieses Herzgefühl nicht habe, dann nützt mir das Hirn und das Handgefühl überhaupt nichts in der Umsetzung.

Professor Thomaschewski, vielen Dank für das Gespräch.